发展到目前缘由

去江阴采访长电科技董事长王新潮时，他刚从国外出差回来。 这次我用了差不多10天时间，和星科金朋的CEO一起，把公司全球主要的客户逐个造访了一遍。 这话透出一个信号：大收购已经过去，长电科技与星科金朋之间的整合大幕正在拉开。就长电科技此番蛇吞象之后，如何 消化吸收 星科金朋的技术和市场，记者与王新潮的对话由此展开。

记者：长电科技花大价钱出海并购一家亏损的企业，您是基于什么考虑作出如此大手笔并购的？

王新潮：作为国内封装龙头企业，长电科技2014年营业收入有望超过10亿美元，但已碰到发展瓶颈，开始面临取得高端客户和市场的困难。怎样来突破这个瓶颈呢？长电科技最初的解决方案是跟中芯国际合作，藉此导入高端客户。这时候出现了另外一个机会 淡马锡要出售星科金朋。星科金朋具有最先进的技术、市场、国际化管理经验和人才，其客户、技术与长电科技的堆叠非常少，互补性达到95%以上，这些都是长电科技非常需要的，也是长电科技可能花五年、十年都不一定能做到的。

记者：并购容易整合难，星科金朋近三年扣除非经常性损益业绩为负，对扭亏这个难题您斟酌怎么解决？

王新潮：我认为星科金朋亏损主要有四个方面的缘由。一是高度集中的管理模式；2是由此导致的中央总部管理人员多，管理费用高；三是负债比较重；四是没有很好地开发中国市场。

高度集中就代表不灵活，下面工厂的积极性就不够，定单不足导致产能利用不足，因此这类制造中心的管理模式就很难赚钱。世界排名靠前的集成电路封测企业中有两种管理模式：利润中心和高度集中的制造中心，据我视察，凡是采用利润中心模式的都赚钱，比如日月光；凡是采用高度集中的制造中心模式的都亏钱，比如星科金朋。

对于上述四大问题，我有五大对策应对，其中，星科金朋的CEO负责两条，我负责两条，双方共同负责一条。第一条就是改变管理模式，他们正在改进，现在每天去客户那里要定单，内部的积极性已经提高了。第二，实行利润中心制，调整人员配置。而我管的两个问题，一是用好国家对集成电路扶持的产业政策，下降财务费用；二是帮星科金朋开发中国市场。最后一点，双方优化资源，星科金朋的产能非常大，而长电方面原来曾需要扩大产能，现在就不用为此再作投资了，利用好星科金朋的产能就行。

记者：这个整合的融合期会长吗？

王新潮：我觉得不会太长。所谓整合，虽然企业文化上的认同比较难，但我还是很有信心的。因为第一，在中国我们的资源更多，发展条件也成熟；第二，星科金朋的CEO对长电比较认同，观念也一致，其在韩国、新加坡的团队也很成熟。

记者：星科金朋的客户对于长电科技的收购怎样看？收购初期会出现 跑单跑人 吗？

王新潮：首先，收购初期出现一些跑单跑人的现象是正常的，我相信很快就会稳定下来。我与星科金朋的CEO花了点时间拜访了全球的客户，客户非常看好我们的整合前景，而他们看好的根据，首先主要是基于本次整合将改良星科金朋的财务状况，其次是认可并购对星科金朋带来的资源协同效应。

记者：星科金朋是否有望在2015年扭亏？

王新潮：我认为星科金朋2015年在经营上扭亏是有可能的。一些不利因素也都是暂时的影响。

记者：长电科技收购星科金朋是国家产业基金参与的海外收购第一单，长电科技是怎样跟国家产业基金合作的？

王新潮：应该说长电科技能够得到国家产业基金支持收购星科金朋，是非常荣幸的，我非常感谢中芯国际和国家产业基金。最初长电科技是打算以自有资金与银行贷款1:1完成收购，这时候国家产业基金恰好设立，正在考察项目，我的这个收购也有亮点，有中芯国际的参与，因此得到国家产业基金的支持。

记者：对我国前景有何看法？

王新潮：现在是黄金十年，总体上我非常看好这个产业。

从发展趋势来看，未来集成电路50%的市场在中国，这是一个巨大的产业机会；其次，国家看到了集成电路的战略意义，政策导向和支持会推动产业发展，其中代表性的就是国家产业基金的商业化运作和投资思路；第三，经过这几十年的发展，中国的集成电路产业已经有了一定的基础，包括技术、人材。综上，我认为中国集成电路产业发展的前提都具有了，到了快速发展的阶段。

中国集成电路产业要有大的突破，就要拿出更大的雄心壮志，我认为国家产业基金要有更大的动作才行，要加大中国集成电路企业海外并购的力度。

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