中国制造企业失败的五种病

　　摘要：上个月，兔哥受担任顾问的研究院里安排，担负了一个政府调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给政府提供转型升级的方案建议。

　　兔哥（阚雷），转型工场CEO，工业区块链实验室首席研究员。上个月，兔哥受担负顾问的研究院里安排，担负了一个政府调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给政府提供转型升级的方案建议。

　　这一个月可给我忙的够戗，连座谈带参观诊断，每天最少4家企业，多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。

　　兔哥这么多年来有个习惯，跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔，偶尔提炼个小段子什么的，否则拿什么素材在这里跟你们扯淡呢……

　　上周我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有11 5家了！老实说我自己也挺惊讶的，看来兔哥学历虽然没老专家们高，但好歹比他们勤快，因为他们在空调间里陪领导开会的时间，我都在工厂里听企业介绍经验教训。

　　走很多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纭动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

　　所以今天兔哥就跟你们说说，制造企业都是怎样在转型升级中把自己玩死的。

　　1、巨婴病

　　当你是个乞丐的时期，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，由于它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

　　吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。

　　兔哥走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料本钱日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联、互联、互联！

　　因而土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联。 很多人以为传统企业不懂互联，其实按照兔哥经验，工业4.0、CPS、C2M、互联+、智慧工厂、工业互联……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。但是我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。

　　所以兔哥觉得，传统制造企业的窘境与其说是由于外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己终究堕入了战略困境之，现在是越挣扎，子勒的越紧。所以现在也有愈来愈的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。

　　中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联平台的。而这些“逾越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。

　　如果说爱国主义是无赖最后的避难所，那末坚守实业就是烂企业最后的护身符。兔哥见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，帖上个“坚守实业”的标签，就把自己当做了国家民族的救星，站上了道德制高点。

　　我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……

　　中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要末激进要末蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但是兔哥看到的是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要末根本不动，要么项目夭折，要末深陷泥潭不能自拔。

　　我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另外一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说甚么日本人就是比我们认真比我们利害，中国人不差啥）。 这就是我们制造业的差距，看起来甚么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那末回事。为什么呢？

　　我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着相互问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这明显是全员参与的结果，这就是企业文化的气力。

　　而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。

　　所以兔哥一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。

　　2、文盲病

　　去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎装备的，他给我介绍自己转型升级的经验。布拉布拉讲了一堆“互联+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联思维的……医院。医院！

　　回来后我在上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没弄起来，亏了很多钱，再见面说起这事来，我告知他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。

　　一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟习监管的团队，失败是大几率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟习的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟习的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长时间地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。 比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图象和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，由于他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，产生碰撞的几率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图象的处理器，而这本来就是谷歌的核心技术。

　　德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有 /4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。

　　转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去弄甚么互联云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。

　　转型的关键在于价值创新，为全部产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词辨别清楚，如果实在不明白，兔哥也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。

　　三、模式病

　　这几年互联行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。

　　今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。

　　线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。 其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，由于他们能给我们信任。也就是，终究让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、逾越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。

　　比如这个月我访问的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。

　　老实说我其实不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽可能疏解的环节，但是它那里竟然一丝异味的都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说，建厂10几年，没有污染过中国1寸土。

　　你知道它的逻辑，它的模式是什么吗？没错，它做的就是个小东西，在全部汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门坎不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能保持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。

　　中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。

　　4、牛人病

　　这几年各种互联转型培训班的忽悠，也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足，搞互联转型，靠自己原班人马是不行的，那我们就找牛人来替我干吧！

　　如今的制造企业面临的一系列的困境，很多老板想到解决方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

　　这还不光是制造企业，连互联公司也迷信这一套，比如前几年某视频站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感1过去，发现好像没什么效果，因而马上反攻倒算，数落他人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋，使绊子，搞批斗，明里私下各种敲打，最后，不欢而散。乃至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的撕逼，相互指责。 通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的，客观的讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为何恰恰都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这类结局就已经注定了。

　　因为你要明白，牛人到底是什么产生的。

　　我们很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人（比如阿里巴巴十八罗汉），凑到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来，就一定能把我的问题也解决了。

　　真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人，组织到一起，通过协作，加上点运气，做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神。

　　所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗？你其实只是看中他们在的资源，希望能够榨干这些资源后，把他们一脚踢开，空喊事业合伙人，都是嘴上说说。先不说这些牛人是不是真有本事，就算真是诸葛亮，到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚，动不动再打个小报告，他也免不了要成为徐庶进曹营，一言不发。更坏的结果是，牛人来的太多，没事争个宠打个架，外面的战争不好打，先整死队友再说。

　　我们有多少制造企业，引入了牛人大神们以后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴，结果哪个项目也讨论出结果，会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。

　　你今天做企业面对的困难，历来不是因为缺少牛人，不是由于你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。

　　5、老板病

　　前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股分，也不参与他的业务了——由于我觉得帮他做事是浪费时间。 我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，全部公司的高管团队，居然没有一个人说话。

　　这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事，兔哥自然觉得是浪费时间，有那工夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

　　在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要末说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是荜路蓝缕的发展，依托个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这类成功对企业家本身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指点如今新时期下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。

　　更可怕的是，这类成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这类成功的生态系统，也就是跟着老板一起荜路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这类成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守气力，足以扼杀任何外来的新鲜血液。

　　这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清楚元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。所以，对这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。

　　所以，对传统制造业企业家，尤其是曾很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。

　　其实制造业转型升级的坑还有很多，只是时间篇幅所限，也就不再一一列举，以后有时间兔哥可以再一个一个案例的跟大家聊。